W trakcie rozmowy oceniającej z jednym z moich najlepszych pracowników podsumowując obszary do dalszego rozwoju (oczywiście było ich niewiele!) usłyszałam słowa, które bardzo mnie wtedy rozbawiły: „super, ale wiesz, że nie można mieć wszystkiego?”.
Kilka dni później trafiłam na facebooku na obrazek argentyńskiego rysownika Quinó, na którym dziecko cytuje rodziców „Zachowuj się dobrze! Zachowuj się dobrze!”, a następnie dodaje od siebie „Nie można zawsze zachowywać dobrze!”. Te dwie sytuacje w kontekście licznych warsztatów z menedżerami dotyczących oceny okresowej i rozwoju pracowników wzbudziły moją refleksję. Nasunęło mi się wiele pytań (niektóre zwerbalizowane już wcześniej przez kadrę menedżerską): Czy jako menedżer mam prawo wymagać od pracownika „wszystkiego”? A jeśli nie, to ile mogę oczekiwać? Czy można niektóre wymagania mówiąc kolokwialnie „odpuścić”? A jeśli tak, to które? Albo jednak „nie odpuszczać” i stawiać ambitne cele, rozwijać kompetencje oraz egzekwować wysoki poziom we wszystkich obszarach funkcjonowania pracownika?
Zatem zacznijmy od początku. Najczęściej wychodzimy z założenia, że idealny pracownik to ten, który spełnia wszystkie stawiane mu przez przełożonego oczekiwania. Zatem należy je najpierw sformułować i jasno przedstawić. Oczywiście trzeba też dać odpowiednio długi czas, aby pracownik mógł się oczekiwanymi zachowaniami wykazać. Następnie w ciągu tego okresu należy udzielać bieżącej informacji zwrotnej, wskazując zachowania adekwatne i efektywne, a także te, które nadal wymagają poprawy. Możemy wtedy przekonać się, czy następuje rozwój kompetencji pracownika i realizacja zadań na coraz wyższym poziomie, czy nasze uwagi i wsparcie nie trafiają w próżnię.
Przed okresową rozmową oceniającą warto zastanowić się jak wielu oczekiwań (mimo informacji zwrotnej, że należy dany obszar poprawić) pracownik nadal nie spełnia. A następnie skrupulatnie im się przyjrzeć. Czy są to oczekiwania kluczowe na zajmowanym przez pracownika stanowisku? Jeśli tak, a on mimo ciężkiej pracy rozwojowej w długim okresie nadal nie może im sprostać, to konieczne jest podjęcie odpowiednich działań. Warto rozważyć jaki potencjał ma pracownik, aby efektywnie wykorzystać jego kompetencje w innym obszarze organizacji, a w najgorszym przypadku upewnić się czy nie jest to osoba do zwolnienia.
A co w przypadku pracowników, którzy ciągle popełniają te same, ale znacznie mniej rażące błędy, a przy tym często wykazują się bardzo wysokim poziomem kompetencji w kluczowych dla stanowiska obszarach?
Oczywiście warto z pracownikiem korygować i rozwijać wymagające poprawy zachowania, ale trzeba zawsze sprawdzić czy inwestowanie w te obszary nie jest przysłowiową „studnią bez dna”. Często na przykład w przypadku pracowników introwertycznych staramy się rozwinąć ich komunikatywność zużywając wiele energii i środków. Istnieje możliwość, iż poprawimy skuteczność ich komunikacji do pewnego poziomu, ale jeśli jest to cecha osobowościowa, a nasze oczekiwania zbyt wysokie, to istnieje niewielka szansa, że pracownikowi uda się je spełnić. I tu warto odnieść się do tytułowego pytania „nie można mieć wszystkiego?”. Myślę, że w wielu przypadkach warto zrezygnować ze „wszystkiego” i rozwijać to, co jest kluczowe z perspektywy głównych obowiązków na stanowisku oraz wysokich wyników realizacji zadań. Drobne braki natomiast uzupełnić do najwyższego możliwego poziomu i uważnie obserwować, czy się nie pogłębiają zmniejszając w ten sposób skuteczność pracy. Oczywiście ocena okresowa będzie w takich wypadkach obniżona w tych obszarach, ale przy dobrze zbudowanym procesie, ewaluacja pozostałych kompetencji zrównoważy końcowy wynik pokazując jak cenny dla organizacji jest pracownik. Wszyscy członkowie zespołu powinni mieć jasność, że niespełnianie stawianych oczekiwań zawsze choć w minimalnym stopniu będzie negatywnie wpływało na ocenę, natomiast pojedyncze, szybko korygowane błędy i niższy poziom mniej istotnej kompetencji nie umniejsza ich znaczenia w oczach przełożonego. Menedżer zatem za zadanie dobrze poznać pracownika i odkryć, gdzie przyłożyć dźwignię, aby najskuteczniej rozwinąć jego kluczowe kompetencje bez marnowania zasobów i dodatkowej energii.
Zatem nawiązując do rysunku Quinó, dajmy sobie oraz naszym pracownikom choć małe przyzwolenia na to, że nie od razu, nie zawsze i nie wszystko musimy robić na „6”, a może to znacznie wzmocnić efektywność pracy całego zespołu.