16 maja 2014 roku w ramach Dnia Otwartego „Gamma jakiej nie znacie”, Gamma Consulting przeprowadziła warsztat dla pracowników działów HR „Koniec wojny o talenty?”. Uczestnicy dyskutowali głównie na temat definiowania profilu utalentowanego pracownika i doboru efektywnych działań rozwojowych. Poruszona została również kwestia różnicy pomiędzy „potencjałem”, a „talentem” oraz proaktywnego zarządzania talentami.
Poniższy raport powstał na podstawie ankiet, które uczestnicy wypełnili na zakończenie warsztatu.
RAPORT – ZARZĄDZANIE, TALENTY 2014
RESPONDENCI
W ankiecie udział wzięło 12 pracowników działów HR, ekspertów odpowiedzialnych za rozwój pracowników w organizacjach z różnych branż m. in. budowlanej, finansowej, IT i spożywczej, zatrudniających powyżej 100 osób.
Większość respondentów to jednak osoby wspierające doskonalenie zawodowe w bardzo dużych organizacjach – 42% pracuje w firmach zatrudniających od 1001 do 3000 pracowników, a 25% w korporacjach o zatrudnieniu przekraczającym 3001 osób.
W organizacjach ponad połowy naszych respondentów (67%), w ciągu ostatnich 3 lat został przeprowadzony program dla utalentowanych pracowników, zatem większość osób badanych miała praktyczne doświadczenia w zakresie działań typu „talent management”.
CEL BADANIA
Przeprowadzona ankieta miała na celu zebrać opinie i oczekiwania pracowników działów HR odpowiedzialnych za rozwój pracowników dotyczące działań związanych z realizacją programów dla utalentowanych pracowników.
UTALENTOWANY PRACOWNIK
W ramach warsztatu „Koniec wojny o Talenty?” uczestnicy dyskutowali kim jest utalentowany pracownik. Większość propozycji definicji była spójna z założeniem Gamma Consulting, iż „talent to predyspozycje pracownika przejawiające się większą niż przeciętna sprawnością w dziedzinie kluczowej dla zwiększania efektywności funkcjonowania danej organizacji”.
W kontekście tak zdefiniowanego pojęcia talentu uczestnicy analizowali różne koncepcje programów dla utalentowanych pracowników.
BUDOWA ANKIETY
Pytania ankiety zostały tak zbudowane, aby dostarczyć informacje dotyczące opinii ekspertów HR na temat różnych aspektów związanych z realizacją programów dla utalentowanych pracowników m.in.
- miejsce talent management na liście priorytetów HR
- waga talent management dla organizacji
- proponowany podział odpowiedzialności za poszczególne działania w ramach talent management
- założenia czasowe programów talent management
- trudności napotykane w trakcie trwania programów talent management
OTRZYMANE WYNIKI
25% respondentów jako najbardziej priorytetowe działanie HR w swojej organizacji wskazało stworzenie ścieżek karier/rozwoju. Realizacja programów dla utalentowanych pracowników znalazła się na drugim miejscu priorytetów określanych przez badanych (jako priorytet wskazało je 17% ankietowanych).
Ponadto 33% respondentów określiło realizację programów dla utalentowanych pracowników jako bardzo ważne działanie w organizacji. Natomiast prawie połowa (42%) ankietowanych określiła je jako ważne, a 25% zaznaczyło odpowiedź „trudno powiedzieć”. Żaden z respondentów nie uznał talent managementu za działanie niezbyt ważne lub nieważne, co może oznaczać, iż „wojna o Talenty” nie ma się jeszcze ku końcowi.
Warto podkreślić, iż wyniki ankiety wskazują, jak istotne jest, według badanych ekspertów HR, zaangażowanie wszystkich grup interesariuszy oraz doradców zewnętrznych w tworzenie poszczególnych etapów programu dla utalentowanych pracowników.
Poniższy wykres przedstawia opinie respondentów, dotyczące tego, kto w organizacji, powinien brać udział w określaniu profilu utalentowanego pracownika.
Zarówno w przypadku definiowania profilu utalentowanego pracownika, jak i w przypadku określania strategii i założeń programów talent management najwięcej respondentów wskazało jako kluczową rolę HR – odpowiednio 92% i 100%. Warto podkreślić, iż aż 75% ankietowanych uznało za bardzo ważny w procesie określania profilu talentu udział całej kadry menedżerskiej. Przy tworzeniu koncepcji programu (profil i strategia) ponad 50% badanych dostrzegło jak ważna jest rola doświadczonego doradcy.
Zapytani o to, kto powinien realizować działania rozwojowe w ramach programu dla utalentowanych pracowników, ankietowani najczęściej wskazywali dział HR (75%) i przełożonych uczestników programu (75%).
Przełożeni uczestników programu zostali uznani przez 92% respondentów za osoby kluczowe w zakresie monitorowania działań rozwojowych. Dział HR wskazało natomiast 83% badanych.
Oznacza to, iż eksperci HR postrzegają te dwie grupy interesariuszy jako kluczowe na etapie realizacji strategii programu (poziom operacyjny).
Interesujący może wydać się również fakt, że 33% ankietowanych uznało uczestników programu za grupę odpowiednią do monitorowania działań rozwojowych.
Powyższy wynik jest zgodny z ogólnym trendem obserwowalnym w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, który odpowiedzialność za własny rozwój przypisuje pracownikowi.
Wykres przedstawia opinię respondentów, dotyczącą tego, kto w organizacji, ich zdaniem, powinien być odpowiedzialny za realizację działań rozwojowych w ramach programów dla utalentowanych pracowników.
100% ankietowanych uważa, że efektywny program dla utalentowanych pracowników powinien trwać od roku do dwóch lat.
Jako najtrudniejszy do realizacji etap programu dla utalentowanych pracowników 50% respondentów uznało zaplanowanie działań dla uczestników programu po jego zakończeniu.
Według badanych problem ten wiąże się takimi czynnikami, jak: brak pomysłu na „zagospodarowanie” talentów, ograniczenia biznesowe, sytuacyjne i organizacyjne, a także brak umiejętności menedżerów w zakresie podtrzymywania motywacji utalentowanych pracowników.
33% ankietowanych jako najbardziej problematyczny etap wskazało określenie profilu utalentowanego pracownika. Badani uważają, iż jest to uwarunkowane trudnością z doborem obiektywnych kryteriów oceny talentu. Natomiast 25% respondentów uznało za najtrudniejszy etap komunikację programu oraz weryfikację wzrostu kompetencji uczestników na jego zakończenie.
Określenie profilu utalentowanego pracownika respondenci uznali jako drugi najtrudniejszy etap realizacji programów talentowych.
Gamma Consulting
ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
tel: 22 250 18 53, 22 250 15 26, 22 266 08 48
www.consulting.projektgamma.pl